說出能推動文化變革的動人故事

在上一篇中，我們提到人工智慧（AI）轉型過程中，最大的阻礙通常不在技術層面，而是企業文化。推動文化變革絕非易事，因為它涉及到過去行為模式與人際關係的變動。大多數員工對於文化變革心存抗拒。

美國猶他大學艾克斯商學院的教授傑．巴尼（Jay B. Barney）在《哈佛商業評論》的一篇名為〈說出能推動文化變革的動人故事〉（Create Stories That Change Your Company’s Culture）的文章中指出，在文化變革的早期階段，企業最需要的不是人力資源的調配，也不是制定新文化的核心價值，而是要講述一個足夠動人的故事。

經過對來自世界各地不同行業的60位商業領袖進行訪談後，巴尼歸納出了6點在創造變革故事時需注意的面向。

1.保持真實

巴尼教授強調，真實的敘述能夠反映領導者的價值觀和信仰。當這兩者不一致時，員工可能因為領導者的虛偽而對變革的承諾產生質疑。

以斯特凡諾．雷托雷（Stefano Rettore）為例，當他成為全球最大農業生產公司ADM的副總裁時，為了迅速建立透明的企業文化，他在第一次會議中坦白表示：

「在我19歲時，我失去了父親，這是一場突如其來的打擊。十年後，我又失去了妹妹和她未出生的兒子。這些經歷讓我明白生命的短暫，我們無法預測何時會耗盡時間。我不想在我不相信的事情上浪費時間，比如愚蠢的政治。為了成功，我們需要透明度，因此我希望從透明度開始。」

透過坦率而真實的敘事，雷托雷展現了對透明化的承諾，成功地改變了部門的執行文化。

2.突出自己

在敘述故事時，巴尼教授提到確保我們在其中扮演重要的角色，不僅能夠加強對新文化的承諾，還能夠提升整體敘事的效果。

阿爾貝托．卡瓦略（Alberto M. Carvalho）曾擔任刮鬍刀品牌吉列公司（The Gillette Company）新興市場業務的負責人。當時，印度市場上新產品的銷售表現並不理想。

在卡瓦略所領導的新興市場業務部門，開發產品往往是由暑期實習生進行市場研究。為了改變這種文化，卡瓦略親自前往印度，深入觀察當地用戶的使用情況。

卡瓦略指出：「他們無法儲存剃刀，因此將其懸掛在釘子上。由於缺乏自來水清潔剃刀的條件，我們的產品容易造成堵塞。甚至連手柄上都沒有一個孔，供他們懸掛剃刀。」

這次親自前往印度的決定，不僅使團隊成功設計出符合印度用戶獨特需求的新型刮鬍刀，還讓吉列公司在印度市場取得了18%的市場份額。同時，這也成功改變了部門的文化，使部門成員意識到理解顧客需求的重要性。

3.斷舊迎新

在改變文化的敘事中，巴尼教授強調必須清晰指出過去的文化或價值觀已不再適用，同時描述新的文化準則。

巴西最大電信公司泰萊斯普（Telesp）前執行長瑪諾爾．阿摩林（Manoel Amorim）為例，他在改變泰萊斯普企業文化的歷程中扮演了重要角色。過去，泰萊斯普的目標一直由政府制定，再由管理階層傳遞給員工執行，形成了一種高度階層化的企業文化。然而，隨著社會的變遷，這種由上而下的文化逐漸被以客戶為導向的由下而上文化所取代，迫使泰萊斯普必須進行變革。

在一次新產品上市後，阿摩林購買了該產品，但發現其中存在運作上的問題。在與客服人員聯繫後未能有效解決問題的情況下，阿摩林要求與他聯繫的客服人員列出解決問題所需的所有必要資訊。他將這份清單報告給企業的執行團隊，並指派兩名主管負責提出解決方案。在此期間，新產品被迫暫停販售。

最終，阿摩林成功轉變了泰萊斯普的階層文化，並在企業內部傳播了這個故事。

4.感動心靈

巴尼教授強調，文化不僅體現在經濟價值上，更牽涉到員工對公司目標的認同和支持。因此，一個引人共鳴的故事必須觸及員工的內心。

當梅蘭妮．希利（Melanie Healey）成為寶僑（P&G）北美女性護理部門首位女性總經理後，她希望改變先前注重製造效率和功能的企業文化。她追求的是一種讓顧客感到「開心」的產品，並在女性走向成熟的過程中「賦予」她們力量。

為了讓團隊更好地理解這些抽象概念，希利舉辦了一場實驗。她將寶僑的產品、競爭對手的產品、以及其他在功能和設計上同樣優越的產品放在一起，並邀請顧客進行評選。最終，大多數顧客都被一串迷人光滑的珍珠所吸引。團隊迅速瞭解到，除了功能之外，產品讓顧客感到開心同樣重要（例如外觀迷人）。

在實驗結束後，部門團隊立即調整了產品開發策略，推出了擁有珍珠外觀的珍珠衛生棉條品牌（Tampax Pearl），取得了前所未有的成功。

5.戲劇表現

巴尼教授指出，為了讓員工分享難以忘懷的故事，領導者可以透過戲劇性手法提高故事的記憶性。

傑夫·羅德克（Jeff Rodek）的例子是一個極佳的展示。當他擔任IT公司海伯利安解決方案公司（Hypersion Solution）的執行長時，公司陷入了一次嚴重的衰退，迫使他必須進行大規模的裁員。在實施之前，他需要贏得高階經理們對於策略和裁員計劃的支援。

高階經理會議在一家舊金山的高級酒店舉行。儘管餐具和瓷器都精緻奢華，但晚餐的菜色卻只有麵包和白開水。

羅德克表示：「我們沒資格慶祝我們糟糕的表現。所以，今晚的菜單唯一選擇就是麵包和水。這就是我們應得的一切，麵包和水。不過，等一年之後，我會安排一次真正的慶祝晚宴，因為屆時我們值得為自己這樣做。」

這場晚宴不僅創造了戲劇性的對比，更確立了堅定的承諾，成功地讓企業扭轉局勢，一年後在同一個房間舉辦了真正的慶祝晚宴。

6.授權他人

為了在整個組織中推動文化變革，巴尼教授強調要讓員工分享他們的故事，共同創建一個與公司策略一致的新文化。

在傑瑞米·安德魯斯（Jeremy Andrus）擔任崔格烤爐（Traeger Grills）執行長期間，一位名叫羅布的員工接到了西雅圖好市多經理的電話，提到烤爐故障並表示明天就要舉辦派對。

羅布透過電話診斷了烤爐問題後，親自攜帶所需零件搭乘飛機前往西雅圖進行修理（還幫忙調味了牛胸肉），最後再搭機返回。

這件事情很快從好市多傳回到公司的銷售主管，創造了屬於羅布的專屬故事，同時也加深了崔格烤爐與好市多之間的合作關係。

最終，巴尼教授總結指出，儘管文化變革並非易事，但透過訴說真實、具有共鳴和戲劇性的故事，一旦員工願意參與和分享，就能夠開始專注於制定變革政策和實踐細節，從而強化新文化的建立。

黃揚博（政大企研碩士、識商創辦人）、羅凱揚（台科大企管博士）

Barney, J. B., Amorim, M., & Julio, C. (2023). Create Stories That Change Your Company’s Culture. Harvard Business Review, 101(5), 76–85.