Chapter 08 輸入—資料蒐集

一、企業內外部資料使用型態矩陣

進入行銷資料科學時代,企業如何蒐集和使用資料成為與競爭者一拚高下的決勝關鍵。如果您的企業尚未意識到資料的重要性,建議您應該急起直追。如果您已有收集資料的習慣,不妨進一步善加利用,從內部外部個別呈現,並將其加以結合,甚至融合互用,應該可以從這個寶貴的礦脈中,不斷掏出屬於企業的黃金或石油。

我們曾經一再提醒,「資料」是大數據時代,企業坐擁的礦脈。像是擁有大量消費者資料的零售業與金融業,現在等於都蹲坐在資料的寶貴礦脈上,只是如何將這些礦脈裡的珍貴礦產,挖掘出來進而將它們變成現金。

然而,我們發現,還是有些企業並未覺察到資料的重要性。有些企業因為人手不足,甚至連蒐集和貯存資料的想法都沒有,現在我們就以能否善用內外部資料的狀況進行分類,大致上將企業分成以下四種類型,如圖1.所示:

企業內外部資料使用型態矩陣


圖1. 企業內外部資料使用型態矩陣

1.不使用資料

這類企業不會進行資料分析,原因通常是(1)沒有累積相關的資料,或是(2)有累積相關的資料,但沒有資料分析的概念。

舉例來說,一家手搖飲店如果知道累積資料與分析資料的重要性,它起碼可以知道,哪些飲品賣的最好,哪些最差,藉以調整進貨和庫存項目。或是每一週的哪些時段是銷售尖峰或低谷,店長可以藉此調配人手。而這些資料如果沒有累積,或者有累積而沒有分析,店家就不會知道以上資訊。

2.善用內部資料

這類企業有累積內部資料,並且會對資料進行分析。程度上從(1)簡單的Excel報表,到(2)複雜的ERP、商業智慧儀錶板呈現,甚至還會做到(3)資料庫精準行銷預測。

舉例來說,稍具規模的店家每日、每週和每月會有結算的Excel報表,負責人可以知道每段時間的營業狀況,以便儘速進行調整。至於大型零售商則可以透過數位儀表板,掌握即時的銷貨、存貨等資訊。而擁有資料探勘能力的企業,則可透過模型的建立,預測消費者行為,提供消費者客製化的產品與服務。

3.善用外部資料

這類企業會主動蒐集外部資料並進行分析。程度上從(1)購買外部次級資料、問卷調查,到(2)網路爬蟲,甚至(3)透過開放資料進行競爭者分析、新產品、新事業開發等。

舉例來說,許多貿易公司在進行市場評估時,會採購外貿協會相關的市場調查報告。而某企業有意開發新的洗衣機,則會上網爬文,了解不同目標族群對洗衣機有何不同的需求。而政府資料開放平台上,有超過4.7萬筆的資料集,可供各類組織發想相關應用與服務。例如:獲得108年資料開放應用獎的交通部「高速公路1968 APP」,便透過地理資訊系統(GIS)整合各式路況資訊,讓使用者隨時查看即時路況與即時影像…等。

4.整合內外部資料

這類企業能整合內外部的資料。例如:美國沃爾瑪整合(內部)過去消費者購買的歷史資料,以及(外部)臉書3,400萬名粉絲的討論內容,藉此預測消費者對於新產品(電動榨汁機、蛋糕機等)的數量需求,進而提升業績,並做好庫存管理。

值得注意的是,企業整合內外部資料的程度,一樣由低到高,從(1)個別呈現內外部資料,到(2)結合內外部資料,再到(3)融合內外部資料。整合程度越高,背後的難度越難,但產生的效益也越大。

二、現代行銷資料的三大來源

大數據時代來臨,不少企業紛紛從自家資料庫和網際網路上翻出消費者的資料與留言,做各種分析,企盼能更深入了解消費者。學者庫馬(Kumar, V.)等人指出,其實除了傳統資料(Traditional Data)和數位資料(Digital Data)之外,還有一塊在服務業行銷中較少受人關注的,是直接來自消費者本身的神經(生理學)資料(Neurophysiological Data)。

庫馬等人於2013年在服務管理期刊(Journal of Service Management)上,發表了一篇名為《連結世界裡的資料驅動服務業行銷(Data-driven services marketing in a connected world)》的文章,呼籲行銷人與學界應特別注意新型態行銷資料-神經(生理學)資料的出現,以及其與傳統行銷之間的整合問題。因為與數位資料一樣,過去傳統資料和數位資料如何結合曾經困擾著行銷人,而未來神經生理學和數位資料、傳統資料之間的整合,則是企業要面臨的主要挑戰。

在這篇文章中,庫馬等人將當代行銷資料的來源分為三類:傳統資料(Traditional Data)、數位資料(Digital Data)、神經(生理學)資料(Neurophysiological Data)(如圖2所示)。

現代行銷資料來源

圖2. 現代行銷資料來源      繪圖者:鄭雅馨

1.傳統資料

傳統資料的來源,包括:調查、焦點群體、實驗、訪談、觀察、交易(如透過掃描所獲得的資料)等。在網路行銷出現之前,傳統資料主要透過行銷研究工具來獲得。

2.數位資料

數位資料為透過人與網路提供的服務(例如:搜尋引擎)互動後所產生的資料(例如:在搜尋引擎上輸入關鍵字),以及人與網路上的其他人互動(例如:眾人在FB上分享的資料)。

現在,許多傳統資料與數位資料重疊之後,可透過網路進行存取。例如,透過物聯網裝置加以追蹤、測量、並記錄消費者行為。此外,在實體與數位的環境裡,觀察消費者的行為可以同時進行。無論是在實體店面觀察消費者的購買行為,或是網路商店裡記錄消費者的瀏覽行為,這兩種資料不但可以個別蒐集,還可以進行橋接。

3.神經(生理學)資料

庫馬指出,無論是傳統資料或是數位資料,雖然都來自消費者,但要了解顧客的想法,還是以進入客戶的腦子裡最直接。儘管有成本和道德因素存在,神經生理學工具在行銷研究中,越來越受歡迎。而這些神經(生理學)資料,指的是行銷過程中,使用非侵入性、生理學或神經學工具所進行的測量和指標,像是透過檢測儀器,紀錄人類器官(大腦、眼球等)運作所產生的資料。例如:透過眼球追蹤技術,紀錄眼睛瀏覽網頁的畫面資料。

舉例來說,眼動儀可以追踪和記錄眼睛的運動,包括「跳視(saccade)」與「凝視(fixation)」等,都被認為是測量視覺注意力的有效工具。在行銷研究中,眼動追踪資料主要用於廣告研究,例如:檢查戶外廣告的視覺注意力,以及和印刷廣告的視覺複雜性[1]。此外,尚多(Chandon)等人(2009)結合眼動追踪資料與店內零售環境中的購買資料,研究後發現,與消費者自己回答的調查報告相比,「眼動追踪」能更有效地捕捉超市貨架上品牌的實際視覺注意力[2]。

在行銷資料的來源當中,依圖1的數據量多寡進行排序。數位資料被認為是數量最多,因為可以在網路上蒐集到大量個人所產生的資料。相對的,神經資料的數量最少,主要的原因是因為蒐集資料的技術還不普遍,而且相當昂貴,但這樣的狀況未來會隨著新蒐集資料工具的出現,產生轉機。

最後,庫馬提到,利用資料驅動,可以改變企業的根本體質,讓資料單位從成本中心轉變成價值創造中心。雖然目前有91%的行銷長知道應該採行資料驅動行銷,但仍有29%的企業,只擁有少量的顧客資料。此外,也有39%的資料搜集者,無法將資料轉變成可以操作的見解。

資料來源: 圖2:Kumar, V., Veena Chattaraman, Carmen Neghina, Bernd Skiera, Lerzan Aksoy, Alexander Buoye and Joerg Henseler (2013), “Data-driven services marketing in a connected wo rld,” Journal of Service Management, Vol. 24 №3, 2013, pp. 330–352. [1] Pieters, R., Wedel, M. and Batra, R. (2010), “The stopping power of advertising: measures and effects of visual complexity”, Journal of Marketing, Vol. 74 №5, pp. 48–60. [2] Chandon, P., Hutchinson, J.W., Bradlow, E.T. and Young, S.H. (2009), “Does in-store marketing work? Effects of the number and position of shelf facings on brand attention and evaluation at the point of purchase”, Journal of Marketing, Vol. 73 №6, pp. 1–17.

三、企業經營的「系統觀點」

企業經營是否受到環境所影響,答案是肯定的。但每家企業受環境的影響程度不同,有些企業所處的環境變化不大(例如某些食品數十年都不用改變),有些企業所處的環境變化劇烈(例如報紙內容每天都在改變)。

從管理學的「系統觀點」角度來看,系統有所謂的開放與封閉。對應到企業經營,開放系統(Open system)強調企業深受環境所影響,而且環境是動盪且不容易預測的。同時,當環境變動時,企業也必須適時調整以因應環境;至於封閉系統(Closed system)則強調企業較不受環境所影響,環境是穩定且可預測的,以及強調企業內部的效率。

所謂「系統(System)」觀點,是指從輸入(Input)、轉換(Process)、到最後輸出(Output)的整體過程。而對應到企業經營,系統意指「企業從環境中獲得資源(即輸入資金、人力和土地),經過企業的轉換(加工或加值),到輸出(產品與服務)」,如圖3所示。

企業經營的「系統觀點」

圖3. 系統與子系統之內涵  繪圖者:彭煖蘋

而系統當中,還有子系統(Subsystem)的存在,而一個大的系統則是由許多的子系統所組成。舉例來說,企業從上游輸入原物料,經過內部轉換,輸出產品及服務到下游,這整個流程可以視為一個系統。而上游企業本身是個子系統,自己企業是一個子系統,下游企業又是一個子系統。再以自身企業來看,公司內不同的部門,如內部後勤、生產作業、行銷銷售,每一個部門都是不同的子系統,如圖3所示。

採取「系統觀點」的學者強調,企業內的各個部門(即不同的子系統)之間彼此相互影響,而企業的績效取決於子系統之間的互動。

以圖4為例,A系統裡有A1與A2兩個子系統,A系統的最大產值應該等於A1子系統的最大產值加上A2子系統的最大產值(亦即Max A = Max(A1+A2) = Max A1+ Max A2)。

企業經營的「系統觀點」圖二

圖4. 子系統之間的互動  繪圖者:彭煖蘋

但如果以「系統」觀點來看,上述的推論往往忽略了子系統之間,可能產生的損耗(1+1<2)或者綜效(1+1>2)。所以系統A最大的產值,可能大於(或小於)A1與A2最大產能的加總。

採取系統觀點的好處,可以協助管理者從宏觀的視野出發,對系統中各個子系統的地位、作用以及之間的互動,得到更清楚的輪廓與瞭解。進而透過溝通協調來達到背後產值的最大化。

其次,以系統觀點來看企業經營,幾乎所有的企業都身處於開放系統當中,只是開放程度大小不一而已。因此,管理者在製定決策時,不僅要分析組織的內部因素,還必須了解組織與外部環境之間的關係,以因應環境所帶來的機會與威脅。

四、企業經營的「系統觀點」

先前我們提過以「系統觀點」來看企業經營,強調企業不應該只聚焦在企業內部的效率,還應該考量外部環境所帶來的機會與威脅。因為從「見樹又見林」的視角出發,往往才能讓企業或個人,有全然不同的想法。

以下我們簡單介紹系統觀點裡的一些重要名詞,包括:混沌理論(Chaos theory)、蝴蝶效應(Butterfly effect)、長鞭效應(Bullwhip effect)和系統思考(System thinking)。

首先,將「混沌理論」應用於企業經營,指的是企業身處於一個複雜的系統,所面對的環境是混亂、不可預測的。在這個複雜的系統中,一個因素的微小變化,配合背後的連鎖反應,就會對整個系統造成巨大的影響。而這樣的現象,又被稱為「蝴蝶效應(Butterfly effect)」。

「蝴蝶效應」是由美國氣象學家,也是麻省理工學院的教授愛德華‧諾頓‧羅倫茲(Edward Norton Lorenz)所提出,講的是一隻小蝴蝶在中美洲的古巴拍拍翅膀,有沒有可能在數百公里外的美國德州引起威力強大的龍捲風?(Does the Flap of a Butterfly’s wings in Brazil Set Off a Tornado in Texas? )。第一次聽到這個理論的人都會覺得不可思議,但不妨想想看,某軍事強人決定向太平洋發射一枚飛彈做為警告,起因是他昨天心情不好。而他心情鬰悶的原因,可能是前天和太太吵架,至於引發這次吵架的原因,源自於他太太沒有買到一件漂亮的衣服…。

因此,無論是蒙古的沙塵暴影響到美國夏威夷海域的漁獲;美國華爾街的股市崩盤,引發全球金融海嘯;非洲突尼西亞的一起自焚事件,在臉書等社群媒體的推波助瀾之下,帶來了「阿拉伯之春」,讓多名北非與西亞的國家領導人下台。這些都是蝴蝶效應的真實案例。

所謂的「啤酒遊戲」,指的是有一款叫做小情人的啤酒,某天需求突然增加(從每週4箱需求變成8箱需求,之後也是8箱,沒有繼續增加),但因為初期存貨不足,導致缺貨,讓上游的批發商、製造商誤以為需求暢旺,結果訂單不斷追加,但又因為初期存貨有限,製造不及,導至缺貨情況日益嚴重。隨後,好不容易生產達到了訂貨量,可以大批交貨,但新收到的訂購量卻開始驟降(因為每週需求之後還是8箱,沒有繼續增加)。結果,到了遊戲結束之前,幾乎所有的參與者,都只能坐看自己無法降低的龐大庫存,而前端的零售商每星期還是只能賣出8箱。透過啤酒遊戲,我們可以了解,在產銷過程中,一個小小的變動,經由整體系統之加乘,最後引發意料之外的結果。

如果再將蝴蝶效應應用到企業經營,可以用一個有趣的遊戲來說明。在《第五項修練(The Fifth Discipline)》這本書中,麻省理工學院教授彼得‧聖吉(Peter Senge)提到了系統觀點的應用。聖吉教授透過一個名為「啤酒遊戲」的案例,來說明消費者需求微小的變化,將對上中下游供應鏈產生多大的影響。

啤酒遊戲呈現出當消費者的需求增加時,離最終消費者最遠的上游製造商,往往會因為時間的落差,導致對消費者需求的誤判,使得越往上游波動越大,這樣的現象又稱為「長鞭效應(Bullwhip effect)」(如圖5所示)。

系統觀點的重要性 — 混沌理論、蝴蝶效應、長鞭效應與系統思考_圖1.長鞭效應

圖5. 長鞭效應  繪圖者:傅嬿珊

其實,彼得‧聖吉要強調的是,人們的思考模式常常是線性且有侷限、重視個別事件、很少以宏觀系統來思維。彼得‧聖吉同時再三強調「系統思考(System thinking)」的重要性。他認為,系統思考是一種宏觀格局,企業要把自己視為系統當中的一部分,知道自己在系統中的位置與角色,進而發揮對系統的影響力以解決問題。

再提醒一次,系統(System)是從環境中獲取資源加以轉換,再以產品或服務的形式輸出。它受環境影響,並需要部門與人員等子系統互相合作。由系統觀點看企業經營,意味著企業內某一部分的決策,會影響到其它的部分。因此,管理者必須協調組織內各部門、單位與個人,確保它們能有良好的互動。同時,了解外在的影響因素,以及其對系統的影響,並以宏觀的角度思考問題,避免陷入本位主義。

最強行銷武器 — 整合行銷研究與資料科學

作者:鍾皓軒,羅凱陽,蘇宇暉
出版社:碁峰
出版日期:2021-08-09
語言:繁體中文
定價:580元

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