數據驅動消費-邁入OMO全通路經營_以良興公司為例

過去,在通路的選擇上,到底該進軍網路商場,還是從實體店面下手,兩者各有其利弊。因為在線上虛擬通路開店可以省下大筆租金,但由於自己的品牌還沒有名氣,不易打開知名度;而開設實體店面雖然可以觸及真實的消費者,但能服務到的對象恐怕有限。因此,線上、線下的抉擇,往往成為通路選擇上的一項難題。

最近幾年,虛擬通路和實體通路之間關係的發展,從衝突到互補、現在甚至到了融合。因為現代的消費者,經常會在網路上比價,然後到實體店面去看貨和體驗。已經擁有實體店面的企業,不得不在網路上開店;在網路上闖出一片天的電子商務企業,也開始到大街上成立旗艦店,以爭取消費者的親身光臨和信任感。形成企業必須虛實兼顧、全通路經營的全新業態。

元智大學林耀欽教授與台灣藝術大學陳俊良教授,2019年3月在《產業與管理論壇》期刊中,發表了一篇〈良興公司的數位轉型之路與全通路經營〉的文章,來闡述良興公司是如何透過有限的資源,兼顧實虛通路的整合,進而發展成全通路的數位轉型過程。

良興公司成立於1973年,原本是光華商場的一家電料行,到現在直營店超過15家,會員人數40萬,年營業額超過13億,毛利率19% (業界平均毛利率約10%左右)。

實體店面起家的良興,為了完成全通路轉型,良興將原本各自獨立的門市POS系統、Web與Mobile購物網、行動App裡的資料(包括會員資料、銷售資料、人流偵測、網頁瀏覽軌跡、網友評價…等)加以整合,並透過大數據平台進行資料彙集與分析,再透過推播行銷活動資訊、限時折扣優惠券給已經設定好的目標客群,以達成到精準行銷的目的(圖1)

事實上,在網路購物興起後,近年來,實體零售業已普遍體驗到來客人數大幅減少的寒流,因此在投入全通路經營的過程中,除了必須將新科技導入原有企業體中,同時分析各項消費者資料和數據,以更進一步掌握消費者的真實行為。林耀欽和陳俊良就指出,賣場第一線服務人員的角色、待遇,甚至是業績分配,都必須重新調整,良興就必須利用各種數據管理,打破傳統商3C零售通路對顧客商品門市人員績效指標,才能取得新的銷售成長動能,並提供會員一套更有效率的服務方法。

圖1 良興公司全通路營運的服務模式

資料來源:林耀欽、陳俊良 (2019) ,〈良興公司的數位轉型之路與全通路經營〉,產業與管理論壇,第21卷,第1期,74–94頁。

此外,透過數據分析,良興可依會員標籤進行分類,做到個人化商品推薦。舉例來說,看到電競趨勢的興起,良興充分掌握電競類會員的消費者行為,因此敢重押「高毛利」的商品,例如大量進貨高達4,000元的電競鍵盤,並藉由精準行銷來達成銷售目標,單是與電競有關的螢幕、鍵盤、滑鼠、耳機,良興公司一個月就可以賣到上千萬元。現在,良興已脫離傳統3C零售商的身分,搖身變成全通路經營的行動廠商。

作者:蘇宇暉(台科大管研所博士候選人)、羅凱揚(台科大企管系博士)

繪圖:彭煖蘋

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